面對失敗跟打排球的關聯


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最近閒暇之餘再度嘗試把《Principles》拿來翻翻,在「工作的原則」有些意料之外的收穫。本文會是我有讀書跟有對抗疲弱的執行力的痕跡。

極度透明

延續 Ray Dalio 在前幾個章節的「機器論」,公司和工作上也需要有一台。原則就是機器,而且要設法讓它變得更有效率。

寫在最前面的就是培育良好文化,這點應該是整本書我最能體會的一段了,因為我在的團隊就非常重視文化契合度,而我現在也深信這很可能是找人的時候必須首要衡量的點。好的文化帶來的價值很難客觀衡量,但它同時可以避免掉難以衡量的問題-人。

「極度透明」幾乎貫徹了整個工作的原則章節,「誠實和面對事實」是這台機器的利基之地,也唯有持續遵守它才能讓機器順利運轉下去。我想這也可以套用在個人的成長上,先誠實的面對自己會更清楚自己的不足,後續擬定如何進步的手段時也會更加精確。這章節像是再度提醒自己、強化自己所相信的事情。

誰該出現在這個討論?

當溝通的目的是培訓或提升凝聚力,而不僅是獲得最佳答案,那麼參與者越多越好。

以往在選擇一個討論或會議必須參與的人時,只會關注跟主題的「關聯性」,有可能是這個人在這個領域比較有經驗、是相關 stakeholder、是相關的執行者,看似考慮得相當全面且合理。但如果把溝通的目的也考慮進來,「選擇參與者」的決定應該會更容易精確地被做出。

自己的切身經歷是,每當有一些技術相關的討論,總會很想要拉一些在相關領域相對資淺的夥伴進來討論。現在重新裡過思緒,我的動機是:

這兩點分毫不差地對應到書上寫的兩個目標-「培訓」和「獲得最佳答案」。在希望討論維持能高效率解決問題的前提下,這兩者是很難兼顧的。對於對討論範疇相對資淺的夥伴,這確實是新的「學習機會」,但它是不是最有效率的路徑其實難以斷言,因為資遣的夥伴需要在其他人的討論中拼湊出自己的理解(而且還不一定正確),也許某些部分可以透過其他人的說明更加了解,但還是會有遺漏掉「最決定性的那一塊知識」的可能性。然而在目標是學習、培訓或提升凝聚力的情境下,討論的內容和方式一定會有所不同,那些效率問題也很可能不存在了。

面對失敗就跟打排球一樣

我會成為一個很會面對失敗的人,目前覺得心態和行動上可以進步的有:

可能是關在家太久沒碰球,或是最近 VNL 看太多。讀到面對犯錯和失敗時的應對原則時,突然發現排球場上面對失分的心理非常適合參考。

打排球的時候,每當遇到失分,不管是什麼原因,似乎都能很快就把失敗感放在一旁,因為在球場上有許多細節要注意-站位、隊友狀態、對手動作等等。有的時候「失分」是早在前一個 action 就有心理準備,球還沒有下來就已經知道原因。隨時都在觀察各種細節、回想每個 play 的缺失,自然就不會讓失分對心態造成影響。何況自己客觀地知道因為失這一分就帶著失敗感面對接下來的每一分,是打不出好球的。

奇妙的是在面對其他事情的失敗時,心態好像就像被扭曲過一樣,沒辦法只關注失敗的原因和如何避免失敗,或是沈浸在失敗感裡過久。

書裏提到 Michael Jordan 説「了解錯誤就像玩拼圖遊戲一樣,完成一個,功力就大增」,實在是個很棒的比喻。或許失敗的本質就是成功,但只有在你將焦點移開失敗帶來的挫敗感時,它才會真的變為成功。

其實是人機一體的機器論

還沒看完整本書,但目前三大章節都提到所謂「打造原則機器」的概念,讀的時候難免覺得這機器簡直毫無人性、人情都被屏除在外的感覺。不過讀到關於人才選擇的章節時,覺得這台機器仍舊是人機一體,是由「人」去操控、由「人」去遵守原則。

要記得事情背後的成因是人

如果有了完善的機器-原則,所有遵循機器運作方式帶來的成功就該歸功於機器或打造機器的人嗎?其實並不然。原則是由人來遵守,任務也是人去完成的。有個性的組織會做出有個性的成果,如果換成另一批人來做,很可能會有不同的結果,所以忽視「是誰努力造就」是不合理的。

寫在最後

無論在什麼樣的情境,都應該花多一點心思在事件本身的意義和帶來的機會,而不是關注結果和產生的情緒反應。希望未來能成為更好的失敗面對者和良好文化的創造者。